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人力资源数据化管理应该怎么做
发布时间:2019.12.16    来源:   浏览次数:
HR喜欢强调,人力资源管理是固本强基,无法直接产生财务收益。一个突出的表现是,他们喜欢突出自己的专业,言下之意,“你不是我们这行的,我们做的东西你不懂,但肯定有用”。这显然不是和其他业务部门玩耍的节奏。专业化分工已经是上个工业经济时代的事情了,人力资源管理的界限会越来越模糊,是嵌入商业模式设计中的。海尔就是一个典型的例子,他们正在推进“企业平台化,员工创客化,用户个性化”的改革,你说这是属于人力资源管理设计还是商业模式设计?都是!

随着商业逻辑的迭代,人到人力资源效能的因果关系越来越明显,去除了工业化时代的模糊。一是因为人人时代的到来,个体协作的交易成本已经降到最低,我们能够量化出个人的产出。二是因为市场具有高度的不确定性,倒逼人力资源管理给出更多的确定产出。这就是很多老板现在越来越功利,越来越要求HR用结果来说话的原因。老板心中有个潜台词:“你告诉我,我花了这么多的人工成本,我买到了什么!”

所以,既然HR们的专业被拆除了壁垒,既然HR们越来越被要求给出确定性产出,他们就应该用大家的语言来沟通——财务报表。实际上,不能进入三张表(资产负债表、损益表、现金流量表)的所谓“贡献”,老板们不会认可。从这个角度说,人均应收、人均成本、人均利润、人工成本投产比等等指标才是老板们关心的。更进一步说,要考虑员工的直接产出与投入之间的关系,比如每个员工服务的顾客数,服务100名顾客的差错次数等。这可能会让HR感觉到压力,但连接这些指标,并证实自己能够影响这些指标才是正途。

想象一下,当你告诉老板:“本年,我们的人工成本投产比已经提升了20%。这是因为两个原因:第一,新一轮的子公司经营管理人员调整后,新到位的人员经营业绩普遍提升30%,相对未调整人员业绩提升高了24个百分点,成为公司业绩的重要增长极。第二,在业务规模上升25%的前提下,我们的人员数量,人工成本的上升都控制在15%以下,相比往年同样的业务增长规模(25%),人员增长率下降了8个百分点。
我是有底限的,没有下一条了!上一条:让人力资源外包发挥最大价值的秘密
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