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人力资源效能的五把钥匙
发布时间:2019.12.16    来源:   浏览次数:
一、第一把钥匙——流程再造

 

流程再造的思路源自对于亚当斯密式分工的批评,认为这种分工将企业的任务不断拆分,生成了许多低价值的环节,为了流程而工作,反而失去了价值焦点。其具体方法有去除低价值环节、合并工作、设置责任人、给予员工决策权等,核心主张一是直接指向客户价值,二是减少了协调成本。这一方向显然是能够有效提升人力资源效能的。但是,在流程再造的实践中,我们却很难看到HR们的影子。原因在于,流程再造需要对于业务的深入了解,HR们自然无力企及,于是也就渐行渐远。

 

当前,HR介入流程再造也许出现了两个契机。其一是业务部门需要HR来驱动流程。换句话说,“流程是跑道,激励是燃料”,要让流程运转起来,在流程的每一个节点必须有激励的注入。就分工和激励来说,本来就是HR最擅长的,这足以赢得业务部门的信任。其二是需要HR来评估流程。流程是否得到改进还是应该以人力资源效能来定义,换句话说,好的流程应该将人的作用发挥到极致。业务部门虽然直接产生业务(绩效)的数据流(展现效能的分子部分),但他们却根本无法直接处理这些数据流,更无法将这些数据流与人力资源(展现效能的分母部分)产生联系。这又是HR们的特长,他们能够提炼出绩效中由人驱动的部分,并形成人力资源效能指标。

 

二、第二把钥匙——组织再造

 

组织再造是对企业的组织结构进行再造,一方面调整业务单元的工作任务,另一方面调整对其的业绩考核方式。这类调整针对那些在科层制的非精密考核中昏昏欲睡的业务单元,意图用结果指标逼出其效能潜力。

 

国内海尔的自主经营体(人单合一)模式和日本稻盛和夫的阿米巴经营是组织再造的精彩诠释。海尔的模式是以人为单位进行核算,价格信号由市场传入企业,并在企业中传递,部门与部门之间,员工与员工之间是交易关系,实行SST原则。例如,一名员工向另一名员工交付半成品,要么应该索偿(S),要么应该索赔(S),如果既没有索偿又没有索赔,就应该跳闸(T),说清楚了问题再继续运行。这种模式下,每个员工手中都有三张类似现金流表、资产负债表和损益表的财务报表,夸张一点说,每天回到家,看看自己的三张表就知道自己今天赚了多少钱。稻盛和夫的阿米巴经营模式则是将企业的部门定义为独立承担经营任务的“阿米巴”。其原理与海尔的自主经营体类似,但不同之处在于其使用了“单位时间核算”的模式来计量阿米巴创造的价值,而其也并没有将考核下沉到员工的层面。

 

在组织再造中,HR要设计出内部价格计量系统,把传统薪酬转化为残酷薪酬。残酷薪酬中,既包括狭义的货币薪酬,也包括广义的战略薪酬。战略薪酬中,很大的一部分就是部门或人在组织能力上的贡献,就是使用人力资源效能来表征的。可以说,战略薪酬是将各个经营体统合到一起,以至于产生协同效应的抓手。所以,在组织转型为“云组织”后,HR们最大的职能就是设计一个战略薪酬的计量系统,用人力资源效能仪表盘来将人力资源相关的表外资产表内化。

 

三、第三把钥匙——排班优化

 

排班优化是基于对现有流程的认可,认为在这一流程确定的框架内进行人员的合理调配,可以达到用尽量少的人完成尽量多的工作的效果。具体应用上,这种方法首先测算出工作中(以时间为横轴)的人员需求曲线,而后再以运筹学方法进行线性规划,设计出人员供给曲线,确保人尽其用。具体来说,这种方式通过更加科学地调配员工的劳动负荷,达到了两种效果:其一,减少了在岗等待时间,挤出了岗位人员冗余,减少了人工成本;其二,合理设置劳动饱和度(劳动饱和度=实际工作时间/在岗时间),合理搭配工作和休息时间,减少工作中的倦怠,使工作效率一直保持较高水平。这两者都直接提高了人力资源效能。

 

排班优化是基于一种运筹学中的线性规划算法,本身就是要在一定的约束条件下计算出人员最少的配置方案。这些约束条件包括一定的劳动饱和度,这实际上就是设定的效能标准,换句话说,人力资源效能不能无限推高,要考虑员工的负荷。

 

四、第四把钥匙——效能包干

 

无论是有没有实现组织再造的企业,HR都会面临一个问题——如何管控?通常情况是:一管就死,下属部门埋怨HR们不给资源,是前线打仗的阻力;一放就乱,只要用人权放下去,编制暴涨、干部提拔不规范、人工成本失控……

 

HR们要想取得平衡必须要深入基层,区分哪些事情可以管,哪些事情不能管(其实还是在管)。但是,无论HR们如何努力,精力总是有限的,而面对众多的业务部门,巨大的管理负担都会压得自己喘不过气来。所以,HR们的年终总结中总会有一条——深入基层不够。

 

其实,往深入基层的方向上思考出路本来就是错误的,HR们应该管控结果而不是过程。所以,如果目的是打造组织能力,提升人力资源效能,那为何不把人力资源效能指标包干到基层部门?这个做法简单粗暴,但极其有用。

 

在我提供咨询的某个企业里,我们制定了效能包干计划,并由人力资源部与业务部门签订了协议。合同里规定:一旦人力资源效能达标,节余人工成本作为奖励在下一个年度进行发放;一旦人力资源效能未能达标,则浪费人工成本额度将在下一个年度进行惩罚性扣减。某业务部门以身试法,虚估(也可能是过于乐观)业务增长,大量扩招人员,以至于未能达到人力资源效能目标。第二年,人数已经涨上去了,但人工成本却被扣下来,一上一下,部门人员只有整体降薪。该部门领导本以为,扩张势力会更威风,却不知道只是多了一些嘴(加上原来的老员工)来骂他“管理不善”。巨大的压力下,该领导只能与人力资源部商量解决方案,借钱来发工资,这样的“试错”给集团内其他业务部门形成了示范效应,大家终于能够贯彻效能包干的思路了。

 

五、第五把钥匙——配置干预

 

HR为业务服务的一个典型场景就是明确人力资源配置,或是新业务开展时的设计,或是业务扩张时的增加。但是,HR们在这方面的特长更多是表现为一种“经验”,而不是基于数据的分析。这样一来,老板和直线经理们自然不会相信HR的“专业”。

 

老板们心里不舒服,老是觉得HR对于编制、人员和人工成本控制不力。直线经理心里也不舒服,老是觉得HR像是一毛不拔的周扒皮,不给弹药,耽误他们打仗。最后,人员编制的增加更多是在HR背负老板的压力下,战战兢兢与直线经理“菜市场般”的砍瓜切菜中完成的。老板和HR要“控住人”,最好的办法是装“周扒皮”;直线经理要“要到人”,最好的办法是装“委屈的小媳妇”。大家比的不是专业性,而是谈判能力,最后的结果是,所有人都不满意,都觉得自己吃了亏。

 

有了人力资源效能分析的武器,HR可以在业务模块的人力资源配置上给出更加精准的估算。只要建立人员与业务量增长之间的关系,也即是建立人力资源效能算法里分母与分子之间的关系,我们就能以效能为红线来控制人员上涨。比如,我们会将人数的增长率拉到生产量的增长率下面,以便保证劳动生产率处于持续上升的状态;再如,我们会将人工成本的增长率拉到营收的增长率下面,以便保证人工成本投产比处于持续上升的状态。

 

事实上,当老板、直线经理和HR都具备了人力资源效能的沟通语言,人员增加根本就不是博弈出来的,人员增加的条件就是公理共识。HR们要做的,只是摸清楚人数和业务,人工成本和营收之间的增长关系,用数据分析给出人员配置的预估。这一过程中,HR掌握数据,他们是绝对的操盘者。

 

这类操作对于劳动密集型企业的HR来说非常重要,这些企业基本是依赖人力资源的数量增长来支撑企业的业务增长,HR如果能够规划处一种最优的人力资源配置方案,不仅会最大程度上节约人力成本,还能最大程度上节约人均成本。道理很简单,当人员配置出现冗余时,所有人都会认为“其他人会干”,整个企业的效率(不仅是人力资源效能)就会出现失控。
下一条:人力资源管理专业解析我是有顶限的,没有上一条了!
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